Francesca Gino, es una profesora asociada en Harvard Business School, ella escribió un libro donde explora una serie de temas fascinantes, incluyendo como las emociones influyen en nuestras decisiones y el confuso tema de cómo entender las cosas desde las perspectiva de otros. Mezclando ciencias sociales y ejemplos del mundo real, el libro de Gino también resalta la ciencia de la gratitud.

“The message of ‘Sidetracked,’” es el nombre de su libro,  Gino menciona en una entrevista que muchas de estas fuerzas suceden incluso sin darnos cuenta. La gente no se da cuenta lo poderosa que pueden ser las expresiones de gratitud.

En dos de los experimentos de gratitud, Gino trabajo con el profesor  Adam Grant de Wharton School. Le preguntaron a 57 estudiantes  que dieran retroalimentación de a una estudiante ficticio llamado Eric sobre una carta de presentación para pedir un trabajo. A la mitad de los estudiantes se les envió un correo con la siguiente información: “He recibido tu retroalimentación sobre mi carta de presentación” y a la otra mitad se le envió un correo que decía: “He recibido tu retroalimentación sobre mi carta de presentación. ¡Muchas gracias! ¡Estoy realmente agradecido!

Cuando Gino y Grant midieron el sentimiento de satisfacción en los estudiantes, 25% del grupo que recibió solo la confirmación se sintieron orgullo, comparado con un 55% de los estudiantes que recibieron la carta de agradecimiento  y sintieron orgullo.

En un experimento siguiente, los participantes recibieron un mensaje de otro estudiante ficticio, Steven, pidiendo retroalimentación sobre su carta de presentación para pedir trabajo. ¿Los participantes que recibieron las gracias por parte de Eric estarían más dispuestos a ayudar a Steven? De hecho sí. Más del doble de los estudiantes en el grupo de gratitud ayudaron a Steven (66%), contra solo 32% de aquellos en el grupo de “no gratitud”

“Recibir expresiones de gratitud nos hace sentir que vale la pena el esfuerzo, y eso a su vez dispara otras conductas positivas tanto para la persona que estamos ayudando como para otras personas también, menciona Gino. Menciona el alcance del “efecto gratitud” como la parte más sorprendente de su investigación.

Gino construyó en su investigación en el tema, el involucramiento de 41 personas en la universidad encargadas de recolectar fondos, estas personas estaban contratadas bajo un esquema de salario fijo. El director visitó a la mitad de los recolectores de fondos en persona y les dijo: “Estoy muy agradecido por su trabajo duro. Sinceramente valoramos su contribución a la Universidad”. El segundo grupo no recibió ninguna expresión de gratitud. ¿Cuál fue el impacto del del agradecimiento del director? Gino dijo que “la expresión de gratitud incrementó el número de llamadas en mas de 50%” en la semana, mientras que los recolectores que no recibieron las gracias hicieron mas o menos el mismo número de llamadas que la semana anterior.

El dejar pasar oportunidades para agradecer, las organizaciones y los líderes pierden costos de oportunidad relativamente gratuitos para motivar a la gente.  “Paso mucho tiempo en las organizaciones y veo equipos trabajar juntos para llegar a una meta, usualmente con una fecha límite, dice Gino. “Frecuentemente , no ves a los líderes  regresar y agradecer a los  miembros del equipo. Esas son las situaciones onde las expresiones de agradecimiento de los lideres pueden tener efectos maravillosos.

Gino ha visto estos efectos de cerca, tanto en su propio comportamiento como en aquellos cercanos a ella. “Mi marido trabaja ahora para un start-up. Recibí flores  y una nota del director de la empresa donde labora mi esposo agradeciéndome por que mi esposos había estado despierto toda la noche anterior trabajando en un gran proyecto”El gesto fue un gran motivador para el esposo de Gino.

El trabajo detrás del libro, dice Gino “Realmente me hace pensar con cuidado cada vez que expreso gratitud a los demás, no quiero perder oportunidades…aprendí de mi propia investigación y ahora trato de dar las gracias muchos más seguido.

¿Cuál es el mayor impedimento para innovar en una organización? El miedo.

Una encuesta reciente de Robert Half Group confirma que en 2012, el problema permanece- ¿De qué tienen miedo los empleados?

1. Miedo a tener errores aparece al tope de la lista con 30%

2. Miedo a ser despedido. De hecho, no solo el miedo a ser despedido sino el miedo a parecer menos dedicado o comprometido si se toman unos merecidos días de vacaciones puede ser un gran problema en estos días de aprietos en el entorno económico nacional y global. Los datos mostraron que los empleados dejaron un promedio de 11 días de vacaciones sin tomar en 2011.

3. Miedo a lidiar con clientes difíciles.

4. Miedo al conflicto con su supervisor

5. Miedo a hablar frente a un grupo.

6. Miedo a tener diferencias con compañeros de trabajo

Solo 3% de los empleados mencionan no tenr miedo de nada en el trabajo. No me sorprende que su innovación haya desaparecido.

¿Qué se puede hacer para darle la vuelta a esta situación mortal?

Comunicación abierta es crítica para terminar con los miedos en la organizaciones. En un ambiente de temor, los empleados no están dispuestos a compartir por que tienen miedo que alguien “matará al mensajero” y la verdadera comunicación solo sucede detrás de puertas cerradas o en murmullos, la comunicación abierta se vuelve inexistente o desaparece.

Sin un sistema de retroalimentación sano, las organizaciones pierden el enfoque requerido para la solución de problemas, innovar en nuevos desarrollos y ganancia en productividad.

1. Debemos aprender a confiar plenamente en nuestra gente. Debemos confiar en sus poderes y fortalezas. Debemos confiar en que ellos entregaran lo mejor de su repertorio, lo cual solo es posible si los líderes tratan a su personal como personas totalmente creativas y capaces. Debemos confiar en que cuidarán el uno del otro y que cuidarán de los clientes. La confianza genuina está más allá del empoderamiento, cuando los líderes piensan en términos de “otorgar poder” a los empleados, en realidad están dando algo que tanto empleados como líderes en el fondo saben que se les puede quitar en cualquier momento. Un líder que confía genuinamente en las creencias de su gente comunica todo el tiempo que los empleados ya cuentan con todo el poder que necesitan  y también comunica que confía que harán buen uso de ese poder y de manera honorable.

2. Debemos basarnos en principios, no en políticas, que gobiernen nuestros actos y decisiones. En lugar de manejar empleados a través de políticas y reglas, considera la posibilidad de coincidir en una serie de principios rectores. Conozco una organización que tienen 7 principios no negociables: Respeto, creencia, confianza, lealtad, coraje, gratitud y compromiso. Con esos principios rectores los empleados pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de ser supervisados, y lo más importante, ya no tendrán miedo sobre la posibilidad de cometer un error.

3. Los empleados deben experimentar antes de crear. Un empleado con temor nunca podrá experimentar. En un ambiente de confianza, sin embargo, individuos y equipos destacan con la oportunidad de crear y tratar nuevos ángulos. Entienden que las oportunidades solo pueden venir a partir de los errores. Jeff Bezos de Amazon, ha notado que las organizaciones se debilitan a sí mismas en su mayoría por errores de omisión, principalmente en sus fallas al experimentar. ¿Porqué no experimentan? Es por el miedo a cometer errores. Experimentar y fallar es vital, y junto con su obsesiva dedicación al servicio al cliente, son las dos principales causas del éxito brutal de Amazon.

En resumen, empleados  que se sienten apoyados y apreciados sentirán la seguridad suficiente para dedicarle toda sus energía, creatividad y pasión a la empresa y sus metas. Ellos innovarán de manera natural en todas sus áreas de influencia.

Debemos alejarnos de los ambientes organizacionales basados en el control y las órdenes. Debemos eliminar el miedo por la innovación para que en realidad suceda, si estás dispuesto a tomar este reto, los cambios que verás te sorprenderán.